NBA商業模式（NBABusinessModel）

NBA簡介

NBA是美國國家籃球聯盟（NationalBasketballAssociation）的縮寫。美國四大職業體育組織——棒球聯盟、橄欖球聯盟、冰球聯盟和籃球聯盟中的首富，年收入超過40億美元，NBA雖然不是北美地區觀眾最多的聯賽，但卻是世界上最全球化、影響力最大的職業體育組織，現在正以42種語言向212個國家直播賽事，7.5億個家庭在觀看NBA賽。麥肯、張伯倫、拉塞爾、喬丹、奧尼爾、姚明等NBA英雄的故事幾乎可以說是家喻戶曉。

最成功的營銷

NBA經常作為成功的案例出現在各商學院營銷教程里，這些教程講述的是NBA如何運用大牌明星的品牌效應推銷聯賽、如何運用現代媒體手段推銷聯賽、如何運用國際化戰略走向全球化，他們把NBA聯盟總裁大衛·斯特恩塑造成全球最佳推銷員。

我非常懷疑一個商業組織能完全靠營銷手段就獲得成功。大衛·斯特恩，一個出身于猶太香腸商人家庭的律師，最擅長的是制度設計和談判，如果說他是一個能干的推銷員的話，他最成功的推銷首先是將NBA俱樂部的股權賣給投資人。

NBA-籃球商業帝國

2005年末，美國著名財經雜志《福布斯》做了一個關于NBA商業的特別報道：TheBusinessofBasketball（商業籃球）。在這個對NBA聯盟近年來經營狀況有著非常詳盡介紹的特別報道中，《福布斯》首先關注的是2005年NBA30支球隊平均價值達到了3.26億美元，平均增長率為9%。

20年前（1984年），NBA的市值跌到了1550萬美元，23支球隊中有17支瀕臨破產，“在這個國家所擁有的四大職業聯賽中，我們很可能最先跟NBA說拜拜，因為已經沒什么人對它感興趣，從事這項目運動的都是一些名譽掃地的家伙，他們吸毒、斗毆，簡直無惡不作。”美國著名體育記者唐納德·卡茨當時寫道。也是在這一年，律師出身的紐約人大衛·斯特恩臨危受命，出任NBA第四任主席。“他扭轉了一切……”20年后卡茨寫道。

斯特恩是怎樣締造了今日氣勢恢宏的籃球商業帝國？

策略一：全球化推廣

背景：1989年，大衛·斯特恩首次來中國與央視洽談轉播NBA比賽。那一年，央視沒有人知道斯特恩的來意和重要性，接待人按照接待外賓的制度，經過逐級申報審批見到斯特恩時，斯特恩已經在春寒中瑟瑟地等了一個多小時。隨后，斯特恩耐心地解釋NBA是什么，轉播可以不收費等等……直到央視同意轉播。多年后的另一個春天，當斯特恩再次來到北京，他說：“現在每次來北京，我都會不自然地縮一下脖子，因為十幾年前的那個春天實在太冷了。”

1998年以前，NBA基本上是免費贈送節目內容和信號（每周都會寄一盤集錦到北京），僅在節目當中夾播廣告；而且，NBA官方還會自掏腰包請央視的轉播小組現場直播明星賽和總決賽。這種看似賠本的買賣，為NBA在世界人口最多的國家打下了深厚的球迷基礎。

最近，NBA宣布跟EASports公司合作，2006年和2007年的10月，NBA將會有6支球隊的季前賽訓練營設在歐洲。2005年夏天，NBA的籃球無疆界活動遍及亞洲、歐洲、非洲和南美洲四大洲。2005年秋天，NBA的球迷互動活動JamVan（大篷車）首次來到中國，這也是這項活動第一次在美國本土以外舉行。目前，NBA正在籌劃把NBA比賽再次帶到中國，他們將目標瞄準在北京、上海和廣州以外的中等城市。

在努力讓更多的球迷親身的體驗NBA的同時，NBA也在不斷的擴大他們的全球電視轉播網絡，讓世界更多地方的球迷能夠從電視上欣賞到NBA的精彩賽事。據NBA官方網站最新報道，2005-06賽季NBA比賽通過43種語言，164個不同的電視臺，傳播到215個不同的國家和地區，涉及的觀眾達到31億人次。NBA官方網站的訪問量50%以上來自美國本土以外的用戶，這也讓NBA官方網站成為了美國本土網站中，海外訪問量最大的網站。NBA也是美國各大體育聯盟中惟一提供除英語以外的其他語言官方網站的聯盟。此外，NBA在全世界有11個分公司：歐洲分公司（日內瓦）、拉丁美洲分公司（美國邁阿密）、澳大利亞分公司（墨爾本）、亞洲分公司（香港）等。此外，在日本和倫敦設有辦事處。

2005-06賽季，全聯盟一共擁有來自36個不同國家和地區的82位國際球員。這是NBA有史以來國際球員數量最多的一個賽季。

策略二：實力雄厚的市場合作伙伴

背景：最初的NBA只是一個自娛自樂的業余聯賽，沒有任何商業元素。直到1953-54賽季，電視臺第一次轉播NBA的13場比賽，付給NBA3.9萬美元。在這之后近20年里，雖然NBC和ABC兩家電視臺一直在轉播NBA的比賽，但兩家都沒有付給NBA一分錢。一直到1973-74賽季，哥倫比亞廣播電視臺(CBS)與NBA簽訂合同，付給NBA三年2700萬美元的轉播費。這之后，CBS與NBA共續約4次，到1986-87賽季，轉播費用已經漲到4年1.74億美元，是13年前的5倍。

NBA現在擁有兩份價值非常可觀的電視轉播合同：NBA跟TNT公司簽訂的有線電視合同，從2002-03賽季至2007-08賽季6年22億美元；NBA跟ABC、ESPN簽訂的網絡電視合同，從2002-03賽季至2007-08賽季6年24億美元。三家共計6年46億美元。

NBA的廣告收入遠不止這些。現在聯盟的運動鞋、運動服裝合作者有阿迪達斯、耐克、銳步，飲料有可口可樂，食品有麥當勞，網絡有AOL（美國在線），娛樂有迪斯尼、時代華納，就連兒童玩具也有樂高公司贊助。2005-06賽季，NBA的全球市場合作伙伴已經達到了17個。截止2005年，NBA在中國的市場合作伙伴也已經多達6個。

NBA國際合作伙伴：

adidas

可口可樂

EASPORTS

nike

Reebok

斯伯丁

NBA美國合作伙伴：

美國在線AMERICAONLINE

ANHEUSER-BUSCH

戴爾DELL

FEDEX

GATORADE

HANNSPREE

麥當勞McDONALD‘S

NESTLE

諾基亞NOKIA

NOVARTIS(LAMISIL)

RADIOSHACK

SIRIUS

SOUTHWESTAIRLINES

T-MOBILE

TOYOTA

NBA海外合作伙伴（在特定國家）：

安利AMWAY(China)

ANHEUSER-BUSCH(China)

中國移動CHINAMOBILE(China)

COLGATE-PALMOLIVE(Canada)

GATORADE(Mexico，Philippines)

李寧(China)

麥當勞McDONALD‘S(China)

諾基亞NOKIA(China)

紅牛(China)

TELCEL(Mexico)

WRIGLEY‘S(Canada)

策略三：“造星”運動

背景：NBA幾代經營者都深諳球星對于市場的重要價值。斯特恩上臺時正值湖人和凱爾特人爭霸天下，兩支球隊各有一名巨星——“魔術師”約翰遜和“大鳥”伯德。斯特恩將這一黑一白兩大傳奇巨星作為聯盟的形象推向市場，無數球迷因為喜歡球星從而喜歡上NBA。

90年代“魔術師”和“大鳥”兩人相繼退役，正巧喬丹橫空出世彌補了空缺，于是斯特恩以喬丹作為主打球星在全世界推廣NBA。這一策略再次收到奇效，喬丹迷人的笑容、經典的吐舌頭動作和神話般的技術征服了全世界的球迷，甚至包括其他國家的籃球球員，使得NBA成為真正國際化的聯賽。喬丹退役后，斯特恩又開始尋找新的代言人，奧尼爾、科比、艾弗森、加奈特、麥格雷迪、姚明等人，都是NBA新的人選。

像姚明、奧尼爾和詹姆斯等NBA超級巨星對一支球隊來說是至關重要的。從2002-03賽季姚明加盟火箭隊至今，火箭隊的價值一路飆升，從2.55億美元直線上升到了2005年度的4.22億美元。奧尼爾和詹姆斯的加盟，也都給各自所在的球隊帶來了類似的增長。從2003年入選NBA以來，“小皇帝”幫助騎士隊的價值從2.58億美元，上漲到了3.56億美元。奧尼爾的加盟，也讓熱火隊的價值從2.36億美元，攀升到了3.62億美元。

超級巨星的影響不僅體現在主場球迷的上座率上，他們還會帶動球隊其他相關產品的銷售。維德的不斷成熟也讓他的球衣成為目前NBA最暢銷的，這樣一來從中受益最大的自然是擁有熱火隊所有相關產品授權的球隊本身。

策略四：產品無限外延

背景：在斯特恩出任NBA總裁的這20年間，他不僅將NBA幾乎所有的規章條例、運作理念、經營手段、市場推廣、國際化進程進行徹底翻新，還建立了NBA有線電視、NBA網站、NBA城、NBA商店、NBA流動大巴等娛樂項目，這些推廣方式已經幾乎成為籃球聯賽固定的運作模式。20年，NBA的總資產翻了5番。

比賽是NBA的主打產品，但是每年1230場常規賽、幾十場季后賽只是NBA產品的冰山一角。全明星賽、選秀大會、海外比賽、籃球嘉年華、籃球無疆界、NBA訓練營、籃球大篷車這些都是由比賽直接延伸出來的產品。此外，NBA還制作并且發行了一系列精彩的影視產品，包括比賽錄像帶、光盤、音樂、其他多媒體產品等等。

NBA還成功地將品牌拓展至其他領域，內容包括：座落于美國紐約市第五大道的“NBA專門店”，店內展售全球最齊全、最頂級且適合各年齡階層的NBA與WNBA授權商品；在奧蘭多的NBA餐廳“NBACity”，提供時下的美式美食及播放獨有的多媒體節目，老幼皆可在這里享受刺激的籃球運動，并參與數之不盡的互動籃球游戲。

NBA的國際受權商為全球6大洲超過100個國家的球迷提供NBA授權產品（包括運動服裝、運動用品、球星卡、文具、出版物、錄像帶、家居用品、電子游戲、玩具游戲、紀念品與電話卡）。授權產品全球總銷售額的25%來自美國本土以外，僅在中國就有20000家NBA授權產品專賣店。不久前，NBA跟著名的法國超市家樂福在中國合作，在5個城市的家樂福超市設立24個專門銷售相關產品的“NBA專柜”。

NBA經營智慧

NBA是美國社會的一個縮影，它以金錢為圓心，充分吸納社會資源的社會關注，并達到實現經濟利益最大化和提升社會生活品質的雙重目的。NBA品牌經營智慧，是NBA的生存之道，是NBA精神的發揚光大的動力源泉。

愚笨者在兩敗中俱傷，智者在雙贏中受益。NBA組織從各個方面實現雙贏，建立了一個完整籃球品牌。NBA的雙贏機制帶給自己的不僅僅是利潤的增長、知名度的提高，它還給球員們帶來了空前的發展空間，給社會帶來了強大的效益。NBA把無形利益與有形利益有機地結合起來，創造了一個品牌征服世界的神話。

(1)遍地取悅術：NBA的市場推廣手法層出不窮

NBA智慧金磚：

一種文化的形成，必須要有眾多接受者。如果一種文化不能被眾多的人接受，那么這種文化就不能成為時代的潮流，也必將被時代所遺棄。NBA文化的精髓就是在贏得觀眾的同時，不斷提升了文化的內涵，從而真正實現了觀眾與文化的共贏。這種共贏模式對NBA的迅速在全世界傳播起著至關重要的作用。

目前NBA的發展方向就是想盡一切辦法取悅觀眾。本來NBA在發展初期，經營者是想通過籃球比賽，來達到銷售運動服裝、運動鞋的目的，但是他們萬萬沒想到NBA在球賽中門票收入大大超過了其他收入，于是NBA經營者們就有了“一切為了觀眾”的經營方向。如今，NBA的主要收入來源是通過門票，還兼營其他業務，諸如廣告收入和銷售服裝、鞋等運動產品。

現今，NBA在制定規則的時候，總是從觀眾的角度出發，以滿足觀眾的需要。在這個方面，NBA幾次對籃球規則的修改，更是出于此目的。比如在2000年—2001個賽季之前，NBA對賽季部分規則進行了修改，由于以前NBA的比賽時間拖得太長，因此新規定減少了暫停的次數，同時還對跳球后的“走表”辦法以及對上籃者故意犯規的處罰辦法作了新的規定。這些規則的變動是由NBA競賽委員會做出的，得到了NBA管理委員會的批準，在2000～2001賽季以后正式開始實施。

NBA籃球事物高級副總裁斯圖•杰克遜說：“我們認為，現在NBA的比賽在最后幾分鐘拖的時間實在太長了，而這次規則的改變可以有效的加快比賽最后階段的比賽節奏，我們相信今年這種比賽規則調整將保證整場比賽的流暢性，使之對于球迷來說更具吸引力。”

全球最大的觀眾群體在哪里？當然在中國。NBA為了爭取到中國的觀眾，可謂是用盡了心機。最近，NBA為了拓展中國觀眾市場，又精心策劃了一系列最富有人情味的招式。具體招式請看：

第一招：牽手愛滋兒童。

在安徽的阜陽市，有這樣一群身世可憐的孩子。他們之中，有人的父母因為得了愛滋病而去世，就這么成了孤兒。有的孩子更加不幸，甚至連自己都染上了HIV病菌，由于家境貧窮，他們之中的不少人能做的就只有等待死亡。

今年7月17日的中午，這群孩子中的幾位，被請到了清華大學，坐在荷花池旁邊的水榭里，跟姚明等NBA球星一起度過了一個多小時。在這短短不到兩個小時里，他們得到了簽名，得到了擁抱，也得到了不少鏡頭。也許這樣的機會，可以讓他們得到更多的關注和救助。

姚明是牽著兩個小孩的手走進會場的，一走進荷花亭，就收到了孩子們送上的不少禮物，全是孩子們親手制作的，有燈籠、筆筒，還有孩子們自己畫的水彩畫。可當孩子們親口說出自己的身世故事之前，誰都無法猜測，這些幼小的心靈曾經經歷過怎樣的折磨。

科沃爾說：在來到這里之前，在看到這些孩子的時候，我根本沒有意識到會聽到這樣的故事。我想說的是，他們讓我很感動，讓我不知道該究竟來說些什么，才能表達我現在的心情。在我的T恤上，我已經得到了孩子們的簽名，我衷心地祝福他們。

去年，姚明就曾和魔術師約翰遜一起，拍攝了一個宣傳預防愛滋病的短片。姚明自己介紹說：“作為一個普通人，我們能做的，就是不要歧視那些愛滋病人。”在短片里，他跟約翰遜一起打球，一起吃東西，還教約翰遜如何用筷子吃宮爆雞丁。

姚明表示這只是第一步，只是開始，他還會繼續參與制作宣傳防治愛滋病，關心愛滋病人的海報。在今年的9月，他也會前往香港，參加一個類似的活動。而屆時，姚明也會對這些病人作出物質上的資助。

第二招：和民工子弟一起回憶童年。

今年7月16日下午，匯蕾學校，驕陽似火，“亞洲區籃球無疆界”的社區外展項目就在這里舉行。學校的孩子們正在嘰嘰喳喳地議論姚明什么時候到來，還有他究竟有多高，為他到底是兩米多少爭論著。站在操場最后面媒體區的記者們也在議論著姚明為什么不來，最前面的典禮席上已經來了帕克、納克巴、戴勒姆波特、科沃爾等幾名NBA球員，姚明的經紀人章明基也來了，惟獨缺少了最有人氣的姚明。

一直到活動的中段，主持人在各位嘉賓致辭的間歇，才正式宣布由于腳踝的傷勢加重，姚明不能夠參加今天的活動，他為此感到抱歉，而且許諾只要傷勢有所好轉，他未來一定會到這所民工子弟學校來看看孩子們。

本來這個重要的社區活動選定的并不是條件簡陋到讓人辛酸、一窮二白的匯蕾小學，但是姚明提出，很多學校條件很好，也有政府的資助，還不如把幫助落到實處，把書本、計算機、教育物資、衣服及籃球裝備等物品捐贈給最需要幫助的學校。NBA很重視姚明的這個意見，最終圈定了這所小學，當記者隨著媒體大巴進入學校門口黃土飛揚、校舍破舊不堪、周圍環境很糟糕的學校之后，不由得感慨姚明的這個提議有多么正確。

雖然姚明沒來讓大家很失望，但NBA和他們球星們精彩而讓人感動的“作秀”讓人覺得這個活動的實在和溫情。捐贈籃球場的儀式上，孩子們朗誦起他們曾經讓很多人感動的《我是誰》，這首詩讓典禮席上的NBA球星和場下的每一個人大為觸動。76人中鋒戴勒姆波特甚至主動要求發言，他先背誦了“昨天，有人要問我是誰/我總不愿回答/因為我怕/我怕城里的孩子笑話/他們的爸爸媽媽送他們上學/一路鳴著喇叭/不是開著本田/就是開著捷達……我們的爸爸媽媽送我們上學/一路都不說話/埋頭蹬著板車/褲腿沾滿泥巴……”的英文翻譯段落，他說自己很受感動，因為他從小在海地家里也是這樣的窮，他每天都要走很遠的路才能夠到學校，回到家里看書的時候只能點蠟燭，因為家里連電燈都沒有。

他的話孩子們默默地聽著，戴勒姆波特最后指著嘉賓席位，說坐在上面的人都是因為受到很好的教育而獲得成功，所以他希望孩子們好好學習，通過教育改變自己的命運。這番掏心窩的話贏得了雷鳴般的掌聲。

第三招：資助匯蕾學校興建學習中心，NBA出資造福民工子弟。

北京西北郊的昌平區依然是一片鄉村景象，通往匯蕾學校的路更是一條顛簸不平的黃土路，NBA的“社區傳承計劃”就在這座學校開始。匯蕾學校是一座專為來京打工者的子女開辦的學校，不大的校園里過去只有三排平房，六百多名打工者的子女就在光線陰暗的教室里學習。

如今，匯蕾學校里又多出一排嶄新的平房，那是NBA資助興建的“閱讀與學習中心”，平房外的一組照片清楚地反映了這個中心在一個月內從無到有的全過程。NBA選擇匯蕾學校并非偶然，事實上這也是姚明的意愿，當他得知NBA準備在北京選擇一所學校創辦“閱讀與學習中心”時，就表示希望將這個中心建立在一所民工子弟學校內。姚明認為，比起那些有經費支持的公立學校來，民工子弟學校更需要NBA的幫助。

第四招：電影推廣術。

《挑戰者姚明》這部電影的導演是詹姆斯•斯特恩。他曾經導演過轟動業界的《極限喬丹》。在《挑戰者姚明》中他特別加入了喜劇的元素，使幽默幾乎伴隨每一個有趣場景。其中的不少鏡頭都是首次呈現在中國觀眾的眼前。比如姚明第一次做足部電療時那副上刑場般的表情，昔日隊友莫布利在更衣室里模仿美國“姚明迷們”高唱《姚明之歌》的破鑼嗓子以及“大鯊魚”奧尼爾對著姚明用完全變調的中國口音嘲弄他的情景等。

《挑戰者姚明》的精彩性要超過《極限喬丹》，這是斯特恩本人的評價。他強調：“這部片子主要講述了一個籃球少年肩負的民族籃球夢想，在完全寫實的紀錄中，我們將被這個少年為打破中美文化差異所做的奮斗而深深感動。該片超越了我以往的作品，作為導演，我和片中的主人公姚明一起心跳。”

音樂處理方面，《星球大戰》的音樂制作人溫納博帶來了一系列紀錄片中不常聽到的精彩曲目。所有這些都成為了《挑戰者姚明》的重要賣點。對于這些賣點，姚明自己卻沒有多加評論，他只是強調“我演的是自己，這對我來說比較輕松”。

NBA就是這樣，始終致力于盡可能的運用多種手段俘獲觀眾的心。對他們來說，觀眾就是他們的客戶，客戶就是上帝。對待觀眾就要向對待上帝一樣，他們把觀眾的情感融入到每一場比賽中去，并不斷滿足觀眾的需要。有違觀眾、球迷的事，NBA是絕對不會做的。NBA就是在維護觀眾、球迷的利益基礎之上，逐漸形成了一種獨特的籃球文化，并通過媒體把他們所倡導的籃球文化推向了世界，如今NBA的這種籃球文化已在世界各地遍地開花了，并結出了豐碩的成果。

目前，NBA為了與球迷溝通更加方便、更為豐富多彩，他們選擇了在互動游戲開發、運營以及市場營銷方面有多年經驗的美通無線作為首家無線內容方面的合作伙伴。NBA提供體育內容，由美通無線為移動終端用戶開發情景互動類的娛樂產品，將內容在4.7億手機用戶上落地。對此，業界評論認為，這是一種嶄新的推廣方式，既強調了合作雙方文化的底蘊，又突出了各自的定位，在將體育文化、娛樂游戲和IT通信巧妙融合在一起的同時，并肩搶占手機流媒體的市場先機。

一種文化的形成，必須要有眾多接受者。如果一種文化不能被眾多的人接受，那么這種文化就不能成為時代的潮流，也必將被時代所遺棄。NBA文化的精髓就是在贏得觀眾的同時，不斷提升了文化的內涵，從而真正實現了觀眾與文化的共贏。這種共贏模式對NBA的發展起著至關重要的作用。

那么，企業營銷該怎樣來創建市場融洽的“親和力”呢？來實現客戶與文化的共贏呢？

1、用企業良好的“形象力”贏得客戶鐘情眼球。

企業文化作用于營銷是直接以企業價值觀為對象而開展活動的，其核心就是顯現企業良好的“形象力”。在企業形象及其力度的塑造顯現過程中，可以產生超價值的無形資產，突現企業的名牌效應和提升企業的聲譽。眾多優秀企業的實踐證明：它賦予企業的無形資產以巨大的生機和活力，并作用于企業可視的有形展示，成為企業極富沖擊力的視覺形象，以贏得廣大客戶的鐘情眼球。企業的視覺形象是最直觀、最易于向社會群體傳播的企業文化要素。社會群體通過這些要素會對企業產生一個直觀的認識和印象，也是消費者認識企業和產品的最直接、最重要的途徑。而這種認識和印象的良好與否，直接關系到他們的購買行為。

企業的形象力如何，決定了企業“人品”的好壞。如果企業產品質量很好，但總是大講空話、假話，承諾不能得到很好的兌現，以致信譽不好，也就使其形象力降低，消費者會逐漸放棄對其產品的消費。如某地名牌白酒企業產品質量上乘，多年來受到廣大消費者的喜愛，但在一次瓶蓋兌獎活動中，向消費者所作的承諾沒有兌現，致使許多消費者受到欺騙，對該企業產生了信任危機，企業形象力急劇下降，產品銷量一落千丈。提升企業的形象力要求打造優質、精良的服務。為此，企業應做到三點：一是要加快建立適合多種業務需求的高速率、大容量、無縫隙、安全可靠的網絡，真正體現并顯示“你需我有、人有我優、人優我更強”的強勢形象力。二是要根據市場需求及時調整和改進服務體系、服務流程和服務環節。三是大力推進特色營銷，積極采取“抓大、促小、育新”客戶和業務的營銷方略，使服務做到優質、規范，使客戶感受到服務產品的優越、便捷和價廉物美，以此吸引并贏得廣大客戶鐘情的眼球。

2、用產品的深度“感染力”激發客戶消費需求。

市場上，產品或企業的命名即體現了營銷文化的內涵。如“醉和春”、“天然居”顯然適宜于茶樓酒肆；“夏奈爾”、“雅詩蘭黛”雖然只是譯音，在中文里并無具體意義，但其文字所展露出的女性化色彩，顯然使受眾容易在心理上認可這樣的稱謂。再如最打動視覺的顏色，“紅”讓人記住熱烈便捷的“可口可樂”，“綠”讓人記住清新怡人的“富士”，“黃”讓人想到溫暖甜蜜的“果珍”……很大程度上對此類產品由表及里的看法是人們在視覺感官之下產生的心理反應。但所有這些，畢竟還處于文化感染力的較淺層次。較深層次應是產品內涵與文化特色的完美結合，并由此激發客戶的需求和購買欲望。

“好雨知時節，當春乃發生，隨風潛入夜，潤物細無聲。”這是企業服務文化的至高境界，同時這也是文化感染力的表現。隨著科技的發展，產品質量上的差異性逐漸縮小，而服務質量之間的差異性卻逐漸增大，因此消費者對產品的選擇會逐漸集中到對服務質量的選擇上來。免費送貨、質量“三包”、定期走訪、快速響應、提供便利、上門維修、精細服務等構成了企業良好的服務文化，這些也是能深度滋潤客戶心田的“春雨”，它們會“細無聲”地影響著消費者的購買行為。由此追求產品的深度“感染力”，才能有效激發客戶的消費需求和購買欲望。

3、用服務的高效“凝聚力”提升客戶滿意度。

從早先的“童叟無欺”到如今的“客戶是上帝”，企業主動適應的目的是求得對客戶的獲得和凝聚。實踐已不斷證明，“以客戶為中心”、“以客戶的需求為導向”才能贏得客戶、凝聚客戶。

增進市場的凝聚力，除了向廣大客戶提供優質高效的服務外，最重要的是還要積極推進“情感營銷”和“情感服務”，使營銷服務工作充滿“人情味”。這就要求企業在服務工作中，充分體現濃郁的文化情愫和情感色彩；在無形而又具體的服務細節中，形成一種貼近感和凝聚力；要求企業善于洞察廣大客戶的潛在心理和潛在需求，想客戶之所想，幫客戶之所需，提供契合廣大客戶潛在心理期望和需求的服務。這一點，只有企業把客戶當作“家里人”才能做到；也只有廣大客戶到了“家里”，才能無距離感地向你一訴衷腸，你才能貼切地了解他們的所思所想和所需。

要讓廣大客戶即消費者聚合在你的周圍，體味到“回家”的感覺，是服務理念、職業道德和服務藝術相適應并和諧運用的過程。服務藝術的掌握需要通過不斷的學習和接受培訓，提高服務技能和服務水平；服務理念和服務意識也要不斷強化，以促進職業道德的不斷完善。

4、用營銷的正確“導向力”實現企業品牌效應。

商品包裝精美可給人以審美滿足，從而刺激消費；廣告復蓋面廣可以使客戶“知之勝不知”，從而影響購買。“時尚消費”是在于客戶心理上的需要；“應用消費”卻是客戶心理與實際需求的和諧結合。這些現象使我們意識到：企業應成為有利于本企業產品持續增長的市場氛圍營造者和擴大其消費的營銷客戶導向者。因此，積極推進正確的市場“導向力”，實現品牌效應是當前企業開展文化營銷的一個極其重要環節。

需求關系不是簡單的單純買賣關系，而是買賣雙方一種情感和諧與利益的均沾，是當前知識經濟下競爭市場上買賣雙方的相互依存和共同發展，是生產者、銷售者與消費者之間的相互信任和忠誠相悅。當企業在某一方面達到客戶的期望或要求，使客戶獲得滿足時，客戶又會產生新的期望或要求，不滿足于企業停滯在某一點上的服務了。“創造顧客”就必須著力推進正確的市場導向，引導客戶大量使用企業的產品，并不斷更新、改進和升華企業的產品。為此，企業要建立健全客戶信息反饋制度，員工要與廣大客戶建立起新穎融洽的買賣關系，認真聽取廣大客戶的意見和建議；要充分了解和把握廣大客戶的所思所想和所需所求，改進服務。從而使企業從紛紜復雜的競爭市場上得到廣大客戶的信賴和歡迎，樂意并大量使用企業的產品，并以正確而強大的“導向力”，不斷開發出新的產品，使客戶的新期望得以不斷實現和滿足，使客戶“滿意度”和“忠誠度”得到持續不斷的提高，以此充分實現企業的品牌效應。

5、用客戶悅服的“誠信力”弘揚優秀質量文化。

營銷文化本身是融合于交換關系之中的，具有以利益為原則的商業性；同時它強調服務客戶、互利交換的正常交易法則。它將企業的營銷服務理念提升到“以市場為中心”、“客戶利益至上”及企業終極目的是“貢獻于社會”的高度，這就使得企業的活動是為社會所接納的，其行為是為公眾所接受的，這就使得擺脫了自然經濟色彩的現代運營商找到了而今立于生存之本的位置。擺正這一位置的基礎即為“誠信”二字，只有建構客戶悅服的“誠信力”，體現優秀企業的質量文化，才能獲得客戶的期望和其主觀上的認同。這樣，以“誠信”為基礎的各類營銷手段的靈活運用方顯得順理成章，且能功效倍增。因此，從“誠信力”中所體現出的“文化性”、“文化成分”即成為一種與客戶溝通的代言物，一種客戶喜愛并認可的“信物”，一種能使他們敏銳體驗到且具有豐富感性的力量的沖擊。

(2)娛樂營銷術：掏點小銀子能換來大快樂誰不掏

NBA智慧金磚：

將團隊文化全面導向娛樂精神是十分寶貴的，也是十分令人鼓舞的。這個世界上許多團隊都沒有做到，而NBA卻做到了，而且還做得十分漂亮！是它驅散了地球上數億人的寂寞，是它帶給了人們無數的狂歡，是它帶給了人們生活的激情，是它使整個世界都變得更美好！

依靠一個籃球，NBA已經成為與麥當勞、可口可樂、耐克等旗鼓相當的著名品牌。NBA每年高達40多億美元的營業額，不僅為旗下30個球隊創造了大筆財富，更為美國創造了近30億美元的外銷收入。

NBA就是一個借著體育運動外衣的龐大商業體系，它的一舉一動首先無非是為了賺錢。NBA組織為球員及教練開設訓練營、季前賽、球員亮相及各種球迷活動，都是借此來培養人們對這項運動的興趣。并由此吸引了無數狂熱愛好者沉迷于這場游戲。在2003～2004賽季，NBA的賽事及節目以42種不同語言在212個國家和地區播放，涉及家庭超過7.5億戶。

借著“NBA”這三個英文字母在全世界的影響力，以及出位的市場營銷手段，NBA成功地開發了它的品牌并拓展至其它領域，包括：WNBA、NBDL與NBA官方網站NBA.com，NBA還在美國紐約市第五大道開設了NBA全球首家專門店，它所展售的是全球最齊全、最頂級且適合各年齡階層的NBA與WNBA授權商品。此外它的授權產品被國際授權商帶到全球100多個國家和地區，包括運動服裝、運動用品、球員卡、文具、出版物、錄像帶、家居用品、電子游戲、玩具游戲、紀念品與電話卡等。這些進一步提升NBA及WNBA的品牌效應，增加NBA的盈利。而在奧蘭多的全球首家NBA餐廳NBACity也是NBA在餐飲領域里的成功嘗試。對于全世界的球迷來說，這些NBA授權商品始終都是最時髦的消費品，而能在NBA餐廳里享受一頓美食與欣賞一場NBA高水平比賽無異。有人說，NBA就像一場富麗堂皇的超級大派對，用球場上的激情節奏來贏得廣大的觀眾。無論貴賤，無關貧富，它讓全世界的人都甘心投身于這場喧囂的籃球嘉年華中。

NBA是一個將籃球和娛樂完美地融合在一起的商業組織。正因為有了足夠的娛樂，就容易被人們所接受，從而形成了一個強有力品牌。而強有力的品牌又形成了一種良性的社會效益。那么，NBA的明星們是怎么創造社會價值的呢？幾個人跑到運動場里去搶一個皮球就可以創造社會價值嗎？答案是肯定的。這個理由很簡單，因為有很多喜歡籃球運動的人，所以籃球明星們對于這些愛好者具有市場引導性的意義，多少個籃球明星成為過NIKE或ADIDAS等著名運動品牌的產品代言人？多少人成為了從貧民區進入上流社會的，拼搏精神的象征？這些不是社會和經濟價值嗎？

NBA這樣一個組織除了帶來暴利之外，它還帶給人類一種最重要的珍貴禮品——娛樂精神。

您的企業能生產“快樂文化”？

企業文化如果完全去培養像狼群一樣敢于拼搏的團隊，那太殘酷了，社會會因此而不安；企業文化如果完全去培養像狗一樣忠誠的客戶群，那太市儈了，社會會因此而倒退；企業文化如果完全去培養像鐵板一樣嚴密的組織機構，那太封閉，社會會因此而支離破碎。如果我們能夠站在天理的法庭上俯瞰人間，就不難發現企業文化中的才是最重要的，才是最符合人性的。

現代人太痛苦太緊張，有太多壓抑，這個世界有10億人未能溫飽，有數百萬人尚生活在水深火熱之中，每天有4萬人死于饑餓，有幾百萬人飽受壓迫或各種疾病的煎熬。就大多數人而言，也是不如意的事常十有八九，人們在競爭的高速公路上你追我趕，結果發現自己得到的遠不如失去的多而痛心疾首；不少人因為戶口問題、就業問題、孩子讀書問題而苦惱；不少人因為體重沒有減下來而垂頭喪氣；不少人因為聰明得遲又老得太快而懊惱……這個世界多么需要快樂啊！如果作為社會基本細胞的企事業單位都來創造和推動“快樂文化”，那么整個世界都會變得美好起來。

哲人奧修說：“每一樣東西都依賴其他東西。”你送給別人快樂，別人也回報你快樂，大家都生活在快樂之中。這種理想主義不僅僅是宗教的，而且是全人類的。美國之父林肯把追求快樂寫入了《獨立宣言》；馬克思提出要解放全人類，建立“物質財富極大豐富，人民精神境界極大提高，每個人自由而全面發展的社會”，這簡直是一個極樂世界。我們做企業，不僅生產令人快樂的產品，還生產令人快樂的精神文化，這才是企業的卓越所在。如果每個企業都朝著這一方向構筑自身文化，那么人們就不用為假、偽、劣產品或服務痛心疾首，不用為一些矛盾糾紛而生氣，不用為個人的生存危機而恐慌。創造快樂人生決不是虛幻的夢想，其實它是實實在在，可以做得到的。

將團隊文化全面導向娛樂精神是十分寶貴的，也是十分令人鼓舞的。這個世界上許多團隊都沒有做到，而NBA卻做到了，而且還做得十分漂亮！是它驅散了地球上數億人的寂寞，是它帶給了人們無數的狂歡，是它帶給了人們生活的激情，是它使整個世界都變得更美好！

離苦趨樂是人的本性。而今只要活在城里，壓力都很大，只要有機會，誰不期望找點樂子。后現代企業制度的最高目標，就是要實現快樂地工作。

2004年4月8日，愛立信中國總裁楊邁因工作強度過大猝死的事件，引發人們再一次對“過勞死”現象的關注。“把女人當男人使，把男人當牲口使。”2003年某雜志上如是說。它反映了當前眾多經理人的生存狀況。

在競爭激烈的市場經濟中，經理人面臨異常繁重的身心壓力，很多老總不僅是處于“亞健康”狀態，甚至是帶病工作。據廣告圈內人士介紹，一些大廣告公司幾乎每年都會發生文案策劃人員因工作壓力過大而精神失常的事件。一位曾經在國際4A廣告公司工作過的設計師介紹，他所認識的一位“女強人”，一人獨撐4家公司，而且喜歡事事親為，結果最后累到吐血。

經理人或“企業人”盡管生活在痛苦之中，他們已經習以為常，大多數人已經將此視為生活的本來面目而抱以無奈的態度。盡管西方企業中早就出現為員工提供心理幫助的做法，但目前為止，企業管理理論對此還是鮮有論及，似乎這不是管理所應關注的課題。

在剛剛問世的《后現代企業與管理革命》一書中，作者張羿對“企業人”的生存狀態提出了置疑。張羿指出，當前"企業人"的痛苦狀況并非本來如此。其實，大多數痛苦是企業文化和制度的產物。通過一種全新的企業文化與企業制度的構筑，我們完全可以最大可能地避免當前“企業人”在工作中的大多數痛苦。

張羿指出，今天企業人在工作中的多數痛苦是由現代企業制度造成的。現代企業制度是建立在西方文藝復興以來的“人本主義”基礎上的，這種文化與“以人為本”恰恰是背道而馳的。因為，“人本主義”導致了人類中心主義和自我中心主義，導致了人對自然的瘋狂掠奪和人與人之間的冷漠無情。

而后現代企業制度則關注“企業人”的生存狀況，包括關注老板、CEO以及白領、藍領工人的生存狀況，這不僅是一種人性的關懷，還是一種企業倫理建設。而這種關注的結果，則是員工幸福與企業利潤的雙豐收。

在后現代企業中，并非人們可以擺脫工作中的挑戰和緊張節奏，也不是可以同時解除生活中的全部痛苦，我們所說的“企業人”的痛苦與工作之外的人生痛苦是兩個概念。讓企業戰士走向回歸之路，乃在于避免“企業人”工作中無謂的痛苦。后現代企業制度的最高目標，是實現快樂地工作。當“企業人”快樂地工作時，無論多么復雜的環境、多么艱巨的任務，都不會將他們推入痛苦的深淵。因此，從某種角度來講，后現代管理是一種返樸歸真的管理。后現代管理的法則十分簡單，那就是關注員工，在實現員工幸福的同時實現企業的利潤目標。

目前全球的企業品牌都將面臨著“人性化”設計的大問題，誰在這方面的做得好，誰將人性化最先蒂入到新產品之中來能暴富。

下面不妨來看看暴富者必勝客之“必勝”絕招——為歡樂“變臉”。

1990年，必勝客在北京開設第一家中國分店。1993年，作為必勝客中國內地惟一特許加盟商，香港怡和集團搶灘華南。自此，必勝客走上了艱難的擴張之旅。

從“休閑餐飲”到“歡樂餐廳”，必勝客二度定位，“醉翁”何意？一張“比薩”，一種文化，必勝客的“文化攻勢”又是怎么一番景象？人均消費40—60元，卻依舊是排隊等候的火爆場面，是何原因呢？

“我們就是試圖帶來一種更新的餐飲時尚，積極地尋求自我突破。當消費者的生活水平已經超出你的服務水平時，你必須想到如何重新引導他們向更高的境界邁進。快樂生活是一種世界大趨勢，也是人生意義所在。”一位必勝客高層如是說。

2003年1月，中國必勝客開店突破100家，以此為新起點，必勝客從“休閑餐飲”向“歡樂餐廳”漸進。10月，收回華南必勝客經營管理權以來，經過半年的調整，必勝客實現了形象的全面轉型。必勝客中國區總經理羅維仁出席廣州“必勝客歡樂餐廳全新形象”慶典活動時宣稱，從即刻起，必勝客將以更美味的食品、更舒適的環境和更人性化的服務給消費者帶來“歡樂餐廳”的新體驗。這標志著必勝客新發展規劃的正式出臺。

首先，歡樂美食。這里的消費群以年輕一族為主，時尚的、流行的元素為必勝客鋪上了歡樂的背景。沒有嗆人的油煙，沒有令人作嘔的蚊蠅，有的只是干凈的桌椅和明亮的窗戶，心情自然舒暢愉悅。一向求新求變的必勝客最近又推出新款餐品：挪威紅鱒魚。必勝客的比薩專家漂洋過海，終于在挪威大峽灣覓到珍奇——挪威紅鱒魚，又一個“環宇搜奇系列”奇跡誕生了。同時，注意因地制宜，比如“蜀中大將”從選料和口味上頗具四川特色。

其次，歡樂環境。為突出歡樂氣氛，所有餐廳都增加了抽象派西式壁畫、壁爐狀的出餅臺、隨處可見的廚房小玩具等，還為就餐的年輕人和兒童量身定制了許多游戲項目。比如在比薩上桌之前的“沙拉吧”，拓展思維，“裝配”出一份新鮮美味、多得冒尖的沙拉大餐等。

必勝客的裝潢更加偏重情調，昏黃幽暗的燈光流瀉下來，映照在附著于墻壁上的抽象油畫上，形成一圈一圈暗昧的影像，給人一種朦朧的溫暖，仿佛某一個散淡的黃昏里一場波瀾不驚的巧遇：只有一張比薩的距離，美食與文化的邂逅。

溫馨舒適的餐廳讓您在享受咖啡茶點的同時，也享受必勝客帶給您的環境和品位。三五知己圍坐一圈，品咖啡紅茶，佐以精致的小食，或聊天，或看雜志，輕松愉快，愜意非常。

再次，歡樂服務。在客人被服務員領到餐臺前坐下后，服務員并不在顧客左右。這就是“必勝客”的距離式服務，有距離是為了在客人的感受上造成無距離。服務生的“眼力”很好，當客人有所需求時，他們會從客人的眼神、表情或動作中讀出客人的期待，適時提供服務。正是由于這一系列歡樂元素，使其品牌精神得以在細節上體現出來，才使得一個洋品牌在古老的中國大地上生根發芽。

必勝客形象的二度定位，無疑是擴大了消費群，目標明確地指向了年輕人、白領和家庭，其消費形式也以朋友聚會、家庭聚餐、情侶約會為主。尤其引人注目的是，調整后的華南必勝客在產品價格上給消費者帶來了新驚喜：各類產品降幅達到15%，算是“歡樂價格”吧。

必勝客倡導“為客瘋狂”、“顧客是我們的惟一”的理念，營造“歡樂休閑”、“輕松親切而又值得依賴”的餐飲氛圍和文化，并把這種餐飲文化轉化到企業內部，形成一套具有企業特色的企業文化。讓員工接受并認同這種企業文化，使員工不經意間影響著顧客，在品位與品嘗之間產生完美的結合。

在這個體驗經濟時代，快樂是第一位的。有了快樂，掏銀子便是小意識。那么，作為企業，又怎樣確保讓員工快樂，讓消費者快樂呢？

首先，想辦法調整心情。只要員工感覺受到公平對待，心理就平衡；知道工作環境安全適宜個人發展，心態就正常；所見一切均賞心悅目，心境就靚。人在心花怒放時，目中一切都會變得很美好，樂也就在其中了。員工心中每天都有一片陽光，所產生的力量和效率是“趕鴨式”管理望塵莫及的。心情不好，人就根本不可能有積極性、創造性。快樂文化是企業從優秀到卓越的象征。

其次，想辦法改變態度。沒有人不想快樂，但往往樂不起來，原因是做人艱難，有太多的困擾，所以一旦有意外的收獲就表現出快樂，當美夢成真則會樂不可支。做人可以尋歡作樂，也可娛樂他人，更可樂人之樂。可見，快樂不快樂全在于外界的影響，于是乎就有喜形于色、格外高興、啞然失笑、大笑不止等現象。既然快樂是互動的，企業就完全有必要營造快樂的氛圍，傳遞一些快樂的信息和愉悅的眼神，給員工多一些驚喜等。公司得到的回報將是員工忠肝義膽愛企業，工作樂而忘返。

最后，想辦法進行多種激勵。常規的激勵方式是非常多的，如有金錢激勵、榮譽激勵、物質激勵、權力激勵等等。

(3)賣點刺激術：用“差異戰”鎖住千萬人的眼珠子

NBA智慧金磚：

賣點三要素：

要素一：有好處。即能提供什么好處，在產品里你將陳述一個什么主張。

要素二：好處看得見。即這種主張是獨特的，是競爭者不會或不能提出來的。

要素三：好處能擊中許多人的心。即這一主張一定要強有力的打動千百萬人。

要在一個項目中保持優勢，關鍵在于能否不斷地找出賣點，在已經打下的基礎上不斷地推陳出新，繼續引起人們的注意力。

NBA經過50多年的發展，說它是“老字號”，一點也不為過，放眼世界各地的籃球聯賽，還真找不到幾個能在“年齡”上和它相提并論的，而美國人厲害之處在于他們深諳行銷策略，每一個NBA球季都會找出一些“新鮮”的賣點，吊球迷的癮，以增加其影響力。

自NBA在1984～85年球季開始推行球員薪金頂限制以來，NBA球會在每一個球季能給予的球員總薪酬，已經從最早期的360萬美元翻了幾番，成了2003～2004年球季的4384萬美元。

試想，過去一個球會“養”12個球員，只需要630萬新元，今天，如果湖人隊向奧尼爾開出這樣的續約籌碼，他肯定會覺得這是莫大的侮辱。

NBA是個自負盈虧的商業機構，所做的每一個事(包括招攬外國球員)都要從商業角度去考慮。我們球迷們在觀看比賽時，一些看起來像是純粹屬于球賽運作的決定，實際上，背后都有其商業“賣點”！

NBA在2003～2004年球季正式開鑼之時，CCW就“敲鑼打鼓”，為新球季找出了四個新賣點，賣點的“目標”當然是要抓住球迷的心，NBA才能確保財源滾滾來！

賣點1：日本球員田臥能太。

相信沒有幾個亞洲球迷知道田臥能太的來頭。

9月底，NBA球會金塊“平地一聲雷”，傳出一個讓人相當驚訝的消息：球會已經和日本球員田臥能太簽約，簽約細節沒有公布。

球迷肯定覺得奇怪，田臥能太雖有“日本喬丹”的綽號，可他的“致命傷”是：身高和體重都非常“大眾化”，1.75米的高度，體重則只有74.8公斤，在NBA眾多“高”手之中，只能算是“羽量級”球員。

各界對于田臥能太加盟NBA有這樣的評論：“他是繼王治郅、巴特爾和姚明之后，加入NBA的第四名亞洲球員，他登陸NBA也改變了亞洲只有‘巨人’級的球員才能打NBA的現狀。”

田臥能太是天才橫溢型的球員，18歲就代表日本參加國際賽，兩年前，他也是日本參加世界男子籃球錦標賽的成員之一。過去一年來，他都在美國尋找機會，除了代表夏威夷一所大學參加美國大學聯賽賽事之外，他也曾披上小牛的球衣參加夏季聯賽，平均每場比賽得4.5分和1.7個籃板球。

很多人都懷疑，以他的身體素質，就算打的是后衛的位置都嫌太瘦小，他真的能應付身體碰撞非常劇烈的NBA球賽嗎？

然而，如果大家從另外一個角度來看待田臥能太的加盟，或許心中就會浮現答案：過去幾年，最受日本球迷歡迎的NBA球員是湖人隊的布賴恩特，可這名球員卻涉及強奸案，就算繼續代表湖人比賽，人氣指數也會受影響。

NBA很重視日本市場，球會積極拉攏田臥能太，必然把商業因素當成主要的考慮點。

田臥能太上場比賽的時間應該不多，可他單是“坐”著，或許就能讓球衣外銷了！

賣點2：2003年NBA“狀元郎”詹姆斯。

他是一名“傳奇性”球員，傳奇在于，他還沒有在NBA亮相，就已經成為美國最受矚目的球星之一。

說他是被傳媒競相“炒熱”的球員也不為過，過去兩年來，有關他的新聞，散見美國報章，大家都把他追捧為天才型球員，是“邁克•喬丹第二”。

結果，只要有他上場的高中賽，球場擠得爆滿不說，一些有線電視還收費，收視率也不錯。

而他在沒有參加過一場NBA比賽的情況下，也已經得到著名運動用品商的青睞，請他當產品代言人，“代言費”更是超過1億美元。

騎士隊在選秀大會上看上了他的身價和市場價值，花了一大筆錢和他簽約。

只是，他在季前幾場熱身賽表現卻差強人意，投籃命中率很低，讓人覺得這名19歲的小將，有點“言過其實”。

新球季一開始，大家都拭目以待，看他能不能打出符合身價的水平。

賣點3：四隊推出新球衣。

新球季將有四支球會換上新裝，以全新的球衣亮相，這四支球會是：騎士、金塊、火箭和魔術。

四隊新球衣的設計各有特點，共同點是簡單利落，有的設計還“來頭”不小，像火箭的球衣，就是由1992年贏得奧斯卡服裝設計獎的設計師所設計的。

魔術新球衣的推出，更有其歷史意義，那就是球會為了紀念成立15周年而決定“改頭換面”。

新球衣面市，當然有非常實際的市場價值：經營球衣生意是NBA一項很重要的商業活動。在世界各地、NBA網站和各個球會的銷售處，周邊產品都賣得很好，上一個球季，各種NBA周邊產品的營業額，就比前一個賽季增長了60％。

賣點四：不斷推出大腕球星。

什么叫大腕兒？看看鄧肯你會知道答案。當然，并不是說能坐著對手老板的私人飛機回家就是大腕兒了，“大腕兒”這個詞的關鍵點在于：沒你不行。

離開了鄧肯，馬刺仍然是一支強隊，但他們無法贏球。目前每場平均能拿下209分、114個籃板的鄧肯為球隊帶來的不僅僅是數據而已，還有踏實。這種踏實緣于他給對手的壓迫感，本賽季排名全聯盟第一的166個封蓋數據是這種壓迫感最好的體現。而當你擁有一個能夠鎮住對手的隊友時，一切都變得輕松起來。而當這樣一個隊友不在場上時，一種懷疑的情緒就會如癌癥一般滲入場上隊員的手臂，因此他們才會在落后時失去扳回的信心，因此他們才會在比賽的最后時刻功虧一簣。

不要以為火箭中只有姚明和麥蒂才是大腕。盡管霍華德不算是一個大牌，但事實證明離開霍華德的火箭的戰績只有1勝4負，霍華德沒有首發時火箭的戰績只有7勝14負。而火箭舊將弗朗西斯，他的確是個大牌，但卻無法成為大腕。

在NBA中，有無數的優秀球員都能貢獻耀眼的數據，但只有當你不可替代時，你才能成為大腕。

其實賣點，無處不在，無時不有，就看你能不能發現它、抓住它。

下面不妨看看李維公司是怎樣找到賣點的。

李維公司的創史人李維•施特勞斯是德國猶太人。他拋棄了國內的職業，追隨哥哥到美國做雜貨商。

19世紀40年代后期，美國加利福尼亞州發現了金礦，掀起了“淘金熱”。這給李維•施特勞斯“點紗成金”造成了可貴的機遇。一次，他乘船到舊金山開展業務，帶了一些線團這類的小商品和一批帆布供淘金者搭帳篷。下船后巧遇一個淘金的工人。李維•施特勞斯忙迎上去問：“你要帆布搭帳篷嗎?”

那工人卻回答說：“我們需要的不是帳篷，而是淘金時穿的耐磨、耐穿的帆布褲子。”李維深受啟發，當即請裁縫給那位“淘金者”做了一條帆布褲子。這就是世界上第一條工裝褲。如今，這種工裝褲已經成了一種世界性服裝Levis牛仔服。

牛仔褲以其堅固、耐久、穿著合適獲得了當時西部牛仔和淘金者的喜愛。大量的訂貨紛至沓來。李維•施特勞斯于1853年成立了牛仔褲公司，以“淘金者”和牛仔為銷售對象，大批量生產“淘金工裝褲”。為了改進質量，他找到了法國涅曼發明的徑紗為藍、緯紗為白的斜紋粗棉布，這種新式面料堅固耐磨、美觀大方。李維•施特勞斯還采用內華達州一位叫雅各布•戴維斯裁縫的建議，發明并取得了以鋼釘加固褲袋縫口的專利。時至今日，Levis牛仔褲上的鋼釘，仍是結實和美觀的象征。李維公司已有140年的歷史了。當今，李維(Levis)牛仔褲已由最初的工裝服裝發展成為一種時尚服裝，行銷世界各地。在李維公司的發展歷程中，始終注意及時發現賣點，按用戶需要組織生產。

根據市場調查和長期積累的經驗，李維公司認為，應該把青年人作為主攻方向。為滿足青年人的需要，李維公司堅持把耐穿、時髦、合體作為開發新產品的主攻方面，這就是李維公司的賣點，力爭使自己的產品長期占領青年人市場。近年來，他們了解到許多美國婦女喜歡穿男牛仔褲。根據這種情況，李維公司經過深入調查發現了這個賣點，設計出適合婦女穿的牛仔褲、便裝和裙子，1978年的婦女服裝銷售情況看好，銷售額增加了58％。

為了滿足市場需要，李維公司十分重視對消費心理分析。1974年，為了拓展歐洲市場。李維公司根據市場變化趨勢，進行了多方的市場研究，了解消費者的愛好。經過多方調查，結果表明，多數人首先是要求其服裝合身。于是，公司派專人在德國各大學和工廠進行了全身試驗，一種顏色的褲子，竟生產出不同尺寸、不同規格和不同的型號，這樣就大大拓展了銷路。

正確的市場決策，及時發現賣點，給李維公司帶來了大發展。

目前，一般企業家對各種客觀條件已經成熟的賣點尚能不失良機，適時予以利用，然而現實市場中，這種已顯現的成熟的賣點畢竟為數不多，并且很可能面對眾多的競爭對手，不利于保證企業競爭優勢。因此，企業要在殘酷的市場競爭中顯示出持久的勃勃生機，就必須有意識地在賣點還處于潛伏需某種引發條件，或賣點和各種客觀條件已初步具備，只是缺乏某種媒介要素時將它們結合起來。出于此，卓越的企業家很有必要針對不同客觀條件，采用不同的有效途徑發掘賣點。

只要一個企業，能不斷地發掘出新賣點，那么你的企業就會常勝不衰，這也是企業具有生命力的關鍵因素之一。

下面是作者就暢銷書的賣點分析和打造來加深我們對賣點的理解。

1、賣點就在身邊。

現代商場競爭，只要你想贏，只要你想吃肉，你就無法回避一個重要概念——賣點。因為賣點已成為了21世紀營銷戰的全新新課題。賣點已深入到了我們生活中的方方面面。先舉幾個我們熟悉的例子：

耐克鞋賣什么？賣超越。李玟賣什么？賣魔鬼身材。農夫山泉賣什么？賣有點甜。樂百事賣什么？賣來自地下27層的純凈水。小燕子賣什么？賣純情加野性。照象機賣什么？賣記憶恒久遠。

賣點早已滲透到了我們學習、生活、求職的方方面面了。你求職向老板要身價年薪50萬，我想念老板一定會拈量你值不值50萬，拈量你憑什么值50萬，那個憑什么，當然是指你有何賣點那。

所以說，賣點真是無處不在，無時不在。賣點的有無已成為我們在商場，在職場，在圖書競爭中致勝的重要法寶。也就是說，賣點已成為相似營銷時代我們致勝的核心競爭力。

2、賣點為什么會變得如此重要。

關鍵是相似產品太多。

所謂相似產品，相對于圖書來說，指的是選題接近，封面設計接近，廣告接近，序言目錄接近，章節內容接近，版式開本接近，定價接近，宣傳炒作接近，渠道客戶接近。

我在新聞出版署信息中心數據庫隨便查一下近三年出版的相似產品，便大吃一驚。關于“選擇”的書有86本，關于“三國”的書有42本，關于養豬的書有271本，關于“狼”的書有35本，關于“卡耐基”的書有523本，關于比爾•蓋茨的書有1315本，關于李嘉誠的書有1179本，關于“致富金點子”的書有821本，關于“創新”的書757本……

當然，有些書的讀者群會多一些，但據我們調查，相似產品的增長比例和消費者增長比例是有相當大的差距的。因為相似產品太多，這市場經濟的一個致命缺點，因為這個缺點無法從根本上解決，所以市場上便有了一大批死書出現。

據我們分析，所有做書者幾乎都是從成功勵志書開始的，因為做這書對作者素質看起來要求不高，于是一窩蜂地大量簡單復雜這類產品，于是對現在市場上的常規成功勵志讀物來說，消費者普遍反感。

總之，這都說明了一個問題，相似產品太多的時代最難的就是做出不相似的產品，做出有賣點的產品，否則，死書一本，死路一條。

下面這些書，若沒有吸引人的賣點，肯定是不會成為暢銷書的。

《秦腔》若不是賈平凹寫，而是另外一個初出茅廬的普通作者，可以肯定是很難暢銷的；《動什么，別動感情》若是換到另外一個沒有暢銷書策劃能力的出版社，可以肯定這本書也不會成為暢銷書；《王菲畫傳》若將王菲換成一個普通人，那么這肯定也是死書一本；《誰動了我的奶酪》若不是炒作，此書肯定也是賣得很一般。

3、賣點究竟要訴說什么？

賣點，在此我們從三個方面來理解。即所謂賣點就是能當場打動消費者的亮點，能讓消費者一瞬間決定要賣的那個刺激點，賣點是指那種獨特的營銷主張。

先講什么是能當場打動消費者的亮點。這句話的重點在“當場打動”，在“亮點”。如果我們的產品如衣服、圖書擺在架子上，而不能當場吸引購賣者，那么，它就錯過了那個流覽的顧客，那么，它的使用價值就還沒有體現，同時，投資者就還沒有收回成本與利潤。一個消費者決定購你的產品，還是決定購賣別人的產品，關鍵時間就那幾秒鐘。當然如果你的產品在相似產品中能做到鶴立雞群，能做到萬綠叢中一點紅，能做到光彩奪目，那么，我相信，消費者的注意力一定會被吸引過去的。這就是所謂的注意力財富。

皮爾卡丹說得好，人首先是色彩的動物，因為，無論什么東西，我們首先看到的一定是色彩。這句商場致富金言，當然也是對圖書出版商的一個提醒。作為圖書來說，讀者第一眼能看到圖書傳遞的信息便是封面色彩。倘若封面色彩黯淡無光，不能從同類產品中“跳”出來，那我們的產品是吸引不了讀者的注意力的。

我在西單圖書大廈觀察了三天，共觀察和咨詢了近3000個購書者，基本上得出這樣一個結論：購書者因為封面色彩而走近，因為標題而拿起，因為廣告詞而翻動，因為序言目錄而點頭，因為某一處正文而拿走。

如今暢銷書里面有很多書都是能當場打動讀者的，如：《動什么，別動感情》、《中國式離婚》、《聽外婆講那過去的事情》、《細節決定成敗》、《你在為誰工作》、《告訴孩子，你真棒》、《世界上最有魅力的女人》等書。

再講一下“一瞬間決定要買的刺激點”。這句話的關鍵詞是“刺激點”。這個觀點主要是從消費者心理的角度來考慮問題的，主要從人性滿足，人性需求的角度來考慮的。

人人都是有需求的，也都是能被擊活的動物。我們都是信息的人，都是能被信息激活的人。當然，并不是所有的信息都能刺激人。信息時代，我們都得了信息麻木癥，我們都已被相似信息、雜亂信息、負面信息、繁復信息所傷害。

現代消費刺激心理學認為：要想擊活消費者，得要求我們的產品一定要有新、奇、特、怪、反的特征，否則，則屬無效表達，甚至是負效表達。

市場上的暢銷書有：《我所知道的慈禧太后》、《一個陌生女人的來信》、《“壞”女人有人愛》、《湯加麗寫真》、《湯加麗人體藝術攝影》等書。

最后我們再來理解一下什么是“獨特的營銷主張”。

獨特的營銷主張關鍵詞在于“獨特”。也就是說，你作的書無論好不好，有沒有高度和深度，對于暢銷書來說都不是最重要的。那么，什么才是最本質最重要的物征呢？當然是書的獨特性。所謂獨特性，說白了就是指圖書的差異性。也就是說你的圖書相對于同類產品有什么不同。

自然界因個性而顯得五彩繽紛，人生因特立獨行而魅力無窮。我深信，圖書因獨特而必然暢銷。

從賣點的定義中，我們可以推出任何暢銷產品的賣點三要素：

要素一：有好處。即圖書能提供什么好處，在產品里你將陳述一個什么主張。

要素二：好處看得見。即這種主張是獨特的，是競爭者不會或不能提出來的。

要素三：好處能擊中許多人的心。即這一主張一定要強有力的打動千百萬人。

4、暢銷書一級賣點有七個。

我們對暢銷書的賣點搜集和整理，共得出暢銷書大大小小的賣點約300個。當然，并不是所有的賣點都具有同等的力量，也就是說賣點也有大小之分，有的書因為有一個大賣點而賣得火爆，而有一些書因為有幾個小賣點也還賣得可以。

在此，我們主要說一下七個一級賣點，即賣名人。賣權威。賣隱情。賣實用。賣娛樂。賣速度。賣反叛。

賣名人。

大家都知道，金麗紅的主打產品都是賣名人的。名人是吸引公眾眼球的法寶，他們的一舉一動都備受矚目，本身就可以起到很好的宣傳效果。因此要制造暢銷書，首選作者就是——名人。

名人的東西不管內容好與壞，都不是最重要的，當然內容好也會賣的得更好。名人的書真正的賣點不在書內，而在書外，所謂書外是指名人的名聲、特殊性早已儲存在人們的頭腦中，人是記憶的人，人是受信息刺激的人，一旦外面出現了相關的信息，我們就會被喚起美好的記憶。這樣就會省掉很多廣告費。就算是你投入了大量的廣告費，也不一定能達到名人的名字深入人心的結果。

就拿最近當當網上的傳記暢銷書來說，其中賣名人占了一大片。如《他改變了中國》、《悲欣交集——弘一大師》、《林青霞畫傳》、《杰克•韋爾奇自傳》、《我們仨》、《D調的華麗》、《我的生活：克林頓回憶錄》、《卓別林評傳》、《曾國藩》等顯然都是賣名人。

文學藝術類暢銷書更是名人的天下，在此不一一列舉。

賣權威。

正常人，需要不斷的物質養料，這原動力是饑渴感。習慣性的饑渴感，會演變成饑餓感。人在生長的時期，饑餓感是正常且健康的生理現象。那么，在巨變時代里的人群，對話題供求的饑渴感，就更容易演變成饑餓感了，但這還有賴于暢銷書的習慣培養。所以，國際圖書界有句老話，暢銷書讀者是培育出來的。這種培育的路徑之一就是權威式敘述。簡單地說，權威式敘述，是能不斷地制造瀆者的信息饑渴空間，并能不斷地滿足讀者信息饑渴的敘述。

問題是：誰能算是權威。博士、教授自不待言了，但除了他們，如果我們拉一個清單，那么還有誰?

這可真是個問題。我們生活在一個迷信權威的時代，但我們認真地追問過嗎?權威是些什么人?在我們慣常印象中，他們在各自領域做權威發言，為公眾制定生活常識標準，還有觀念上的游戲規則。比如，對小學生來說，老師是權威；對家庭主婦來說，廚師是權威；對患者來說，醫生是權威；對司機來說，修車技師是權威。這么講吧，對你不懂的方面，專業人士肯定是給你指點迷津的權威。

權威，這是一個相當大的概念。寬泛一點兒說，凡是勝任對特定人群提供答疑解惑任務者，均屬權威。

對權威的需要，是現代社會中人們普遍的本性，甚至日益成為“第二天性”。在現代社會向后現代社會躍進的國家，權威的數量是以幾何級數增長的，以至于大都市電話簿里權威欄頁每年都以數十頁的速度加厚。權威都具備以下關鍵特征：

①權威能識別新手注意不到的信息特征和有意義的信息模式。②權威獲得大量的內容知識。這些知識的組織方式反映權威對學科的理解深度。③權威的知識不能簡化為一些孤立的事實和命題，而應反映應用的情境，也就是說，它們是“條件化”的。④權威能夠毫不費力地從自己的知識中靈活地提取重要內容。⑤盡管權威諳熟自己的學科，但這不能保證他們會教導他人。⑥權威應付新情景的方法靈活多樣。

最近排行榜上勵志類賣權威的書有：《禮物》、《現在，發現你的優勢》、《給孩子們的禮物》、《人生中不可不想的事》、《致加西亞的信》、《誰動了我的奶酪》、《鯨魚哲學》、《富爸爸窮爸爸》、《重新認識你自己》、《告訴孩子，你真棒！》等。

賣隱情。

這里所說的隱情包括兩個方面，第一個方面是個人隱私，第二個方面是國家重大隱情。個人隱情的選題有：色情、婚外戀、心理隱私等；國家重大隱情的選題有：現在重大新聞、過去重大過失等。所有賣隱情的書主要是滿足人的好奇心。

最近排行榜上賣隱情的書有：《湯加麗寫真》、《憶江南——人體藝術攝影》《我所知道的慈禧太后》、《達•芬奇密碼》、《倒數第2個女朋友》、《中國秘密戰》、《墳墓的秘密》、《解秘中國外交檔案》、《諾曼底登陸》、《戰爭回憶錄》等書。

賣實用。

我們每個人都需要許多必需的用品，同時也需要很多必需的知識和經驗。而實用類的書正好能給我們提供這些知識和經驗。

最近排行榜上賣實用的書有：《世界500強面試題》、《你在為誰工作》、《細節決定成敗》、《做事做到位》、《笑傲職場》、《優雅》、《變美》、《美麗一生的5項法則》、《美容大王：大S徐熙媛》、《50件要讓孩子知道的事》、《瑜伽手冊》、《婦性個人款式風格診斷》、《斯波克育兒經》、《做人與做事》、《巴比倫富翁的理財課》、《每天進步一點點》、《大法官的智慧》等書。

賣娛樂。

今天已全面進入了泛娛樂時代。一個重要的詞語在成長：娛樂精神。現在連麥當勞都把自己歸類于“娛樂產業”。這個時代的人們最需要娛樂，這個世紀甚至被預言為娛樂的世紀。不同于過去三百年剛剛經歷過的工業世紀、革命世紀和商業世紀，走到今天，人們在這個過頭，面對自己的本性。

最近排行榜上賣娛樂的書有：《水煮三國》、《麻辣三國》、《孫悟空是個好員工》、《悟空傳》、《玩物“哲”學》、《2005中國自助游》、《3000美金，我周游世界》、《人一生要去的50個地方》、《心情放飛:北京周邊游》、《歐洲古鎮游》、《異國食尚》、《就愛周星馳》、《閑看水滸》、《歪批IT•漫畫管理故事》等書。

賣速度。

速度是這個時代的重要特征，我們的學習也不例外。如果我們提供的圖書能夠做到用最少的文字傳遞最大的信息量，用最短的時間傳遞最精煉的信息，那么我們的書很有可能成暢銷書。

最近排行榜上賣速度的書有：《一口氣讀完中國歷史》、《一口氣讀完世界歷史》、《高效能父母的21個教子經驗》、《照象記憶術》、《高效能人士的七個習慣》、《向解放軍學習》、《考點速記手冊》、《一路走來一路讀》、《萬物簡史》、《無毒一身輕21天改造》、《登上健康快車：講課經》、《一口氣讀完二戰史》、《超右腦英語學習法》、《神奇英語家教法》、《超速閱讀》、《超薄閱讀》、《三秒鐘看準對方性格》等書。

賣反叛。

最近賣反叛的暢銷書不是太多，在此不做重點講解。

5、120個常規賣點的設置。

前面說過我們對國內外暢銷書的賣點總共搜集了近300個，在此由于篇幅有限，我們僅列舉出120個常規賣點。任何一本暢銷書都一定會有一個或多個賣點組合而成，那么你們在做暢銷書的時候，要充分學會賣點組合技術，力求將更多的賣點組合到你的書中去。每增加一個賣點，你的書肯定又會增加一定的銷售量。當然，并不是所有的賣點都能組合到一起的，賣點的組合必須以那本書的核心定位相統一，所有的賣點必須充分展示該書的靈魂和核心競爭力。

(4)搶先壟斷術：用“反策劃”將對手消滅在萌芽狀態

NBA智慧金磚：

搶先一步，先聲奪人的“先”體現的是企業市場敏感度的“先”；體現的是企業市場觀念的“先”；體現的是企業產品系統研發的“先”。在這個競爭激烈的市場環境中。“先”不僅體現是一種觀念；同時“先”又是企業的一種核心競爭力。“先”是一種創新意識，“先”是一種危機意識。在信息大爆炸、產品同質化的今天，“先”就是快魚吃慢魚，“先”就是速度，“先”就是效益，同時“先”還是壟斷的前提，沒有搶先的概念，你永遠達不到壟斷地位。

NBA在50多年的發展中，在經營中執行的就是搶先壟斷法則。NBA的目光一直盯著觀眾，盯著市場，所以NBA很容易在研究對手的過程中發現新的市場。

發現新市場怎么辦？NBA常常“不按常理出牌”，該進入的時候，在跟進對手的時候突然搶在對手的前面出招。這就像一場比賽一樣，和對手較量不能老用一套招式。

在搶先對手的時候，讓競爭對手苦苦支撐，到一定程度，當別的組織聯盟難以維持之季，則實行合并以及兼并，從而使NBA終于實現了對籃球市場高水平聯賽的壟斷。

從NBA幾十年的發盡其所有歷程中，我們不能看出，NBA的這種搶先、壟斷策略貫穿于始終。從NBA合并NBL，再從NBA吞并ABA，以及現在的CBA和NBA的關系中，我們可以窺見一斑。

在十九世紀四十年代時，NBL擁有當時水平最高的職業選手，并且他們懂得如何訓練和培養運動員，懂得如何吸引觀眾，而此時的BAA(NBA的前身)老板們對于如何讓籃球比賽保持在高水平上卻是外行。所以當時美國籃球資源處于一種分裂狀態——有財力和魄力的老板們和有才華有名氣的職業球員們，未能夠真正地結合在一起。此時的BAA面臨著嚴重的危機。如何改變現狀？在進退兩難的情況下，BAA總裁普多洛夫決定在跟進NBL的同時，實行搶先、壟斷策略。

首先他決定將NBL的明星球員喬治•邁肯挖過來。爭取邁肯的努力在實施過程中變成了一項更為寵大的擴軍計劃。精于外交的普多洛夫說服了各有關方面，將邁肯以及將他所在的明尼阿波利斯湖人隊和韋恩堡活塞隊、羅切斯皇家隊、印第安那波利斯步行者隊共四去球隊，從NBL“策反”到BAA，結果在1948年—1949年賽季中，BAA在實力上就遠遠超過了NBL，他的這種搶先策略取得了成功。在那個賽季，邁肯所在的湖人隊擊敗了華盛頓國會隊，奪得了這一賽季BAA總冠軍。由于有了NBL球隊的加盟，BAA聯賽又增加到了12支球隊。

在隨后的1949年—1950年賽季中，NBL剩下的6支球隊又全部加盟BAA。BAA從而完成了對NBL的吞并。BAA在注入新鮮血液之后，開始了一個新的發展歷程。

在進入七十年代后，美國的又一個職業聯盟——ABA協會在紐約宣布成立。由此，ABA和NBA這兩在籃球組織開始了整整九年的競爭。在競爭NBA也是采取的搶先、壟斷策略。特別是人才競爭是兩個組織競爭最激烈的。他們還為此打過官司。由于ABA和NBA雙方對籃球人才的競爭，使得球員的身價迅速提高，經過9年的競爭，雙方都被攤販起來合同價格壓得難以承受。

在這種形式下，NBA和ABA兩位總裁經過反復協商，認為只有聯合起來，才能有廣大的市場和渡過危機的保障。雙方就此達成協議：第一點是NBA接收ABA的步行者隊、掘金隊、馬刺隊和網隊。第二點是ABA的神靈隊和上校隊就地解散，隊員由NBA原有球隊選擇。

NBA在完成了對ABA的合并之后，NBA的球隊增加到22支，形成了一個規模化的籃球市場。

就這樣，在經過40年代和NBA合并以及70年代兼并ABA后，NBA完成了對美國籃球市場高水平聯賽的壟斷。可這并不是說，美國籃壇僅剩一個NBA，各種各樣的籃球組織仍然存在，但是有能力和NBA形成對手已經不復存在。

如果說NBA是最成功的職業籃球組織，那么美國排名第二的職業籃球聯盟便是美國大陸籃球協會，即CBA。

由于NBA的搶先、壟斷策略的實施，NBA和CBA之間的關系已經不是有你無我的兼并的競爭，而是轉化一種攜手互補的合作關系。CBA實際上已經成為NBA的人員預備隊和規則試驗場，CBA既保持了自己的獨立，又形成了和NBA的隸屬關系。NBA每年向CBA投資，幫助進行市場開發和水平提高，這種合作非但沒有削弱NBA的壟斷地位，反而提高和豐富了NBA比賽質量和打法。

在企業競爭的互動中，企業合理運作“搶先壟斷法則”，在某些情況下先動比后動優勢大，所獲利潤也更加豐厚。先動的優勢主要表現在：一是獨占市場；二是先入為主，包括提高知名度和建立游戲規則；三是有權力為跟進者制造障礙。在成本和差異越來越難以成為可保持競爭優勢的來源時，爭取獲得一系列先動優勢便成為企業獲得長期高于平均利潤水平的主要來源。

在“搶先”實行壟斷的過程中，需要企業在形成決策時膽大心細，同時應該制定一整套戰略戰術，先動有優勢，自然就有風險。

搶先一步，先聲奪人的“先”體現的是企業市場敏感度的“先”；體現的是企業市場觀念的“先”；體現的是企業產品系統研發的“先”。在這個競爭激烈的市場環境中。“先”不僅體現是一種觀念；同時“先”又是企業的一種核心競爭力。“先”是一種創新意識，“先”是一種危機意識。在信息大爆炸、產品同質化的今天，“先”就是快魚吃慢魚，“先”就是速度，“先”就是效益，同時“先”還是壟斷的前提，沒有搶先的概念，你永遠達不到壟斷地位。

(5)巨星掛帥術：用造星運動把崇拜者的口袋掏空

NBA智慧金磚：

國際上有一條公認的企業管理法則，叫“馬特萊法則”，又稱20：80法則。“二八定律”同樣適用于企業人力資源結構。我們常常可以看到，一個企業，無論規模大小，往往是20%的人完成了80%的工作任務。企業必須時刻關注這20%的骨干力量，并不斷地加以培養和激勵，來帶動企業另外80%的員工。

NBA是在市場和球星的競爭中發展壯大的。推廣明星球員的做法，是NBA發展史上一個極為重要的決定。NBA的黃金10年，是從1979～1980賽季“魔術師”約翰遜和“大鳥”伯德踏入NBA開始的，當時NBA的面貌即刻有了很大的改觀。80年代初期的NBA呈現出三強鼎立之勢，其中湖人隊和凱爾特人隊陣容較為完整，費城76人隊由于當時歐文正值壯年，在氣勢上倒也可跟湖人和凱爾特人一比。到了80年代中期，NBA演變成洛杉磯湖人(內有“魔術師”)與波士頓凱爾特人(內有“大鳥”伯德)兩強的對峙。由于彼此間毫不止息的良性競爭，而使球員的潛力發揮到了頂峰，球賽的質量和球員的水平得到了很大的提高，再加上對“魔術師”和“大鳥”的宣傳，NBA的魅力迅速上揚。NBA今天受到全世界球迷的瘋狂熱愛，這段歷程無疑奠定了基礎。90年代，喬丹(公牛隊)、歐拉朱旺(火箭隊)、巴克利(太陽隊)等在NBA又引發了新一輪的“風暴”。

一個喬丹給美國帶來的產值就達1000億美元，據說喬丹退役后，全世界的女性球迷減少了將近一半，可能說得夸張了，但球星對球迷的吸引力確實是很大的。

籃球的初衷是鍛煉和娛樂，沒有明星，NBA的娛樂功能就會大大弱化，對觀眾的吸力就會減小，沒有明星，就不可能造就今天的NBA。

NBA職業籃球運動是一切以運動為其本身的職業，觀眾或收視聽者的樂趣之重要性超過運動員本身的利益，并以經濟利益為前提之高度組織性的運動體系。相較于非正式運動、半正式運動、正式運動而言，NBA職業運動需要高技術水準，較強的社會控制機制，較高的制度體系水準。NBA打造的超級的巨星的目的，是從商業的角度出發的。NBA始終把經濟利益放在了首位，因為沒有了經濟為基礎，那么NBA就難以生存和發展。

那么NBA職業籃球運動，在經濟上有哪些特點呢？首先是NBA職業運動是為服務業的一環，以提供球賽及服務來吸引觀眾進場，制造無形的商品；NBA職業運動是以營利為最終目的，透過販賣門票，紀念品及相關的周邊商品以維持組織的運作；職業運動是以市場需求為導向；為增加門票的收入，必須透過行銷的方式來吸引人們的注意并獲得支持。

NBA每年在世界范圍的選秀制度和它天文數字的薪金待遇，保證了它目前的30